C端转行B端运作3年，无保留体会分享（二）-龙腾网络

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在《C端运作转行B端运作3年，无保留体会分享（一）》中讲了B端业务模式、类型以及和C端业务的差异这些基本知识。

这一篇主要是聊「我对B端运作的理解」「B端运作框架」「B端内容引流实操框架」。

在定义B端运作之前，先明确「运作的定义」。

在我看来，「一切对人工的干预」都可以算作运作范畴。看起来范畴很广、权力很大，但在实际工作中，体会到的更多是「工作很杂」「内容很多」。凡事无法被明确定义的内容，很可能都会被丢进「运作」这个框里。

关于工作中有些无可避免的dirty work，很个人的建议是一定要调整好心态，把自己定位成为重点要运作的产品/队伍，一切以「我能不能变得更有竞争力」「我这家队伍能不能增长」为北极星指标，去展开行动，而不是局限于某个title或者岗位职能。

现在的很多职能设计其实是落后于赛道进步需要的，突破title局限，跨界甚至无界，解决问题才是商家真正需要的人才。

当心态摆正，「运作」能干的事情就多了。

但就目前来说，仍旧有边界。比如，至少不会让你上手写代码吧。

所以，有必要定义「狭义的运作」，即以特定产品为对象，以商家阶段性进步要求为导向，通过对人财渠道等资源的改进配置，持续改进使用者与产品的关联度。

特定产品不用说，从APP到消费品，从直播间到经销商……不管怎么运作，首先要能把自己负责运作的工程/产品/业务弄明白。我遇到过一些面试候选人，工作了一两年，甚至讲不清楚自己负责的是什么业务，重点价值是什么。这就是稀里糊涂的做事。

商家阶进步是分阶段的，相应的产品进步也是一样。比如说，成熟大厂在新品上线初期，对新增使用者的关注度就要优于付费，而在队伍都要活不下去的时候，肯定是要拼命赚钱的，一些工程组则更是要拼命收割来证明自己的价值的。

队伍也好，产品也罢，每个阶段都会有这一阶段的主要任务，我们的运作动作不能超越该阶段去做一些不合时宜的事情。